6. 逐层扩展：每个模块在团队、组织尺度怎样变化

6.1 目标卡（M1）#

理论：战略执行研究反复发现，失败多在「对齐与协调」而非「计划」（Sull, Homkes & Sull, 2015）；平衡计分卡（Kaplan & Norton, 1992, 1996）要求把战略写成因果链。目标卡 + 系统动力图正是「把战略写成因果链」的轻量版本。

6.2 要素图（M2）#

• 「我」类要素在团队里变成「我们」：团队能力、带宽、士气（只记团队层面，见 6.10 隐私）。
• 「外部人」需要细分利益相关方：利益、影响力、对目标的态度、可达性。
• 新增「规则与制度」类〔本文提议，见 10.14〕：正式规则、激励、决策流程、文化规范。组织结构性改变的杠杆常在这里。
• 要素图在组织里扮演边界物（Star & Griesemer, 1989）：不同部门对同一张图有各自解读，但图足够稳定，可以作为协作的共同参照。所以要素名称要用各方都能懂的话，编号与字段保持稳定。

6.3 系统动力图（M10）#

• 团体建模（Vennix, 1996；Andersen 等, 2007）：冷启动时让关键方一起画核心存量与回路，而不是由 AI 或单个人画好再「宣讲」。团体建模的价值一半在图本身，一半在建模过程对心智模型的对齐。AI 在这里做「记录员 + 结构检查员」（回路闭合、极性奇偶、遗漏中间项提示），不做「作者」。
• 多版本连接：对同一条连接，不同方可能有不同的极性或机制判断。允许一条连接下挂多条「机制主张」，各自附着信念并标持有者，由实验卡来区分（见 7.3）。
• 组织特有的回路要预先检查：能力陷阱（Repenning & Sterman, 2002）、救火文化、成长上限、舍本逐末、目标侵蚀（Senge, 1990 的系统基模）。
• 滞后纪律在组织里更重要：组织干预的滞后往往以季度计，而管理层的耐心以周计（Sterman, 1989 的反馈误判在组织中表现为「刚开始见效就撤掉」）。

6.4 路径图（M3）#

• 主路径的变更（换主路径）属于战略决策，在组织里应由 owner 在周复盘或阶段复盘中拍板，系统只给候选与证据。
• U 行（未知终点）在组织里尤其重要：Weick & Sutcliffe（2007）关于高可靠组织的研究强调「对意外保持敏感、不急于简化解释」。
• 路径节点的预计时间用组织的历史参考类校正（Flyvbjerg, 2006）。

6.5 单元清单（M4）#

• 人类能动单元要多三栏〔本文提议〕：本人目标与顾虑（防止把人当工具）、决策权（在这个目标里能自主定什么）、承诺状态（候选 / 已口头承诺 / 已确认），对应语言—行动视角的「请求—承诺」（Winograd & Flores, 1986）。
• AI 单元的「可以先做 / 必须等」在组织里需要按风险等级分级，参照 NIST AI RMF 的「映射—测量—管理」；涉及客户决定、对外沟通的事项起点一律「必须等」，再按 3.8 的阶梯逐域放开；涉及员工评价的事项不进入阶梯（保护性不对称，A13、6.10）〔本文提议〕。
• 交互记忆：单元卡的「有什么用 / 怎么用 / 可靠性记录」对人也适用（「这类问题问谁最快、最准」），但可靠性记录对人只记任务层面，不记个人评价（见 6.10）。

6.6 信念账本：多方持有（M6）#

这是组织扩展的核心。个人账本一条信念只有一个档位；组织账本需要回答「谁相信这个，信到什么程度，凭什么」。

〔本文提议〕多方信念条目的字段：

合成规则（三选一，在目标卡里事先写定，不能事后按结果挑）：

1. 线性意见池（Stone, 1961）：各方档位的加权平均。权重默认相等；积累足够预测记录后，可按各人历史校准度加权（Tetlock & Gardner, 2015）。
2. 德尔菲式两轮（Dalkey & Helmer, 1963）：各方先独立给档位与理由（防从众），看到他人理由后再给一轮；第二轮的合成作为合成档位。
3. owner 档位 + 异议记录：owner 的档位作为合成档位，异议完整保留。适合时间紧、责任集中的场景。

三条硬规则：

• 独立先于讨论：先各自登记档位，再开会。群体讨论会让人收敛到共享信息（Stasser & Titus, 1985），提前收敛还会产生群体迷思（Janis, 1972）。
• 人数不是证据：五个人都说「高」，如果他们依据的是同一份报告，那是一条证据（G5 同源不独立在组织里的推广）。合成档位只影响优先级，移动账本档位仍然只看证据。
• 分歧是信息：按 Aumann（1976）的结论，拥有共同先验、彼此理性且信息共享的人不可能「同意彼此不同意」。持续的分歧说明大家私有信息不同或先验/价值不同。前者用取证解决，后者要上升为价值裁决（第 7 章）。

理论支撑：意见合成的统计理论（Genest & Zidek, 1986；Clemen & Winkler, 1999）；预测团队研究（Mellers 等, 2014，团队讨论与训练提升预测）；集体智能（Woolley 等, 2010：群体的集体智能因子与成员发言轮换的均衡度、社会敏感性相关，而与成员平均智力关系不大）；多样性（Hong & Page, 2004，模型结论存在争议）。

6.7 证据规则在组织里的推广（G1–G7）#

6.8 实验卡（M17）#

• 预注册的确认者：预测与概率由提出假设的人写（他们是被检验的一方），锁定由 owner 确认；竞争假设由持不同意见的一方写，至少一条。
• 伦理与受影响方：涉及员工、用户、社区的实验，要写「受影响方知情方式」与「不可接受的副作用」底线；必要时走内部审查。在线实验的「护栏指标」（Kohavi 等, 2020）就是这一类底线。
• 组织层的两个槽：主攻槽由 owner 在周复盘从系统给出的三个候选中选；探索槽可以由团队成员提出（March, 1991 的探索需要制度化保护，否则会被利用挤掉）。
• 判读后的价值闭合只由 owner 写；因果闭合与状态闭合由系统按规则写，但须对全体相关方可见。

6.9 复盘（M7）#

• 团队复盘使用事后复盘结构（预期什么 / 实际什么 / 为什么不同 / 下次怎么做；Darling 等, 2005；Keiser & Arthur, 2021），以登记过的数据为底稿，AI 担任结构化引导。
• 心理安全（Edmondson, 1999）是团队学习行为的前提：成员要敢于登记「我的预测错了」和「我不同意」。信念账本的「异议记录」与「预测追踪」只有在心理安全下才会被如实填写；反过来，如果把预测命中率用于考核，就会摧毁它（坎贝尔定律）。
• 节律在组织里要与既有经营节律（周会、月度经营会、季度规划）对齐，而不是另起一套。

6.10 本人模块 → 成员与团队容量模型（M8）#

这是组织扩展中风险最高的一层。个人版本的本人模型由本人自己控制监控边界；一旦组织化，同样的数据就可能变成绩效监控工具。

〔本文提议〕规则：

1. 个人模型只属于个人：每位成员可以有自己的本人模型（在自己的实例里），组织看不到。组织层只用团队容量模型：团队可用带宽（成员自报的汇总）、在手承诺数、团队层执行率。
2. 观测数据不出个人边界：执行档案、状态日志、执行惊讶度、降级信息都不上报；组织看到的只是「团队这周可承诺多少」。依据：情境完整性（Nissenbaum, 2004）；反馈干预理论（指向自我的反馈伤害表现）；SDT 的自主需要。
3. 未执行归因在团队层先看系统：任务设计、时机、带宽、外部阻断；组织层永不记录个人「意愿」。这是 Repenning & Sterman（2002）的「自我确认的归因错误」的直接对策：把问题归因于人，会让管理层加压，进而恶化系统。
4. 降级在团队层的对应：团队带宽紧张时，系统先减少新增承诺、推迟非紧急的决策请求，而不是提高催促频率。
5. 知情与退出：成员可随时查看系统记录了自己什么、要求「这条不记」、退出个人建模而不受影响。

6.11 双口 → 多记录板 + 组织信息流（M5、M11）#

• 每位成员有自己的记录板（原话正本，归个人）；成员选择共享到团队的记录才进入团队模型的证据池。
• 组织信息流（机器的口）覆盖：业务系统数据、AI 部件产出、会议纪要、外部资料；同样先登记、定级、分诊。
• 会议是组织里最大的信息口，也是最大的回声源：会议纪要（尤其 AI 生成的）按 G4、G5 处理；会议上的新事实要回溯到原始来源才定级。

6.12 分权 → 决策权矩阵与治理（A11）#